首頁 > 管理系統 > 正文

物業公司IT組織變革

2020-10-02 20:26:43  來源:

摘要:今年,中國少數具有變革實力的物業服務公司將數字化作為未來競爭的最核心能力之一,大型地產公司物業板塊在IT領域內快速推進,搶占先發優勢,打出了首場品牌戰。
關鍵詞: IT團組織變革
今年,中國少數具有變革實力的物業服務公司將數字化作為未來競爭的最核心能力之一,大型地產公司物業板塊在IT領域內快速推進,搶占先發優勢,打出了首場品牌戰。仍然采用傳統方式運作的物業服務公司在投標時感覺越發吃力,由此形成“激進帶動穩健”,物業服務行業的商業模式正在面臨集體轉型。IT的融入,使物業服務公司原“為業主提供基礎物業服務”的商業模式發生了顛覆式的變化,最直接的,就是IT力量加入核心業務活動系統,形成“NEW IT 2物業2B/2C”甚至“NewIT2B/2C”的綜合模式。
\
科技對物業行業商業模式的影響
 
其中,New IT直接介入物業對業主端的服務,以雅生活的兩個案例為例:利用業主標簽和商業標簽相結合,實施精準營銷,為社區經營OMO(線上線下融合)的方式提供商業便利,賦能展業(Digital Client),做到反客為主;而NewIT賦能物業服務公司自身運營和管理過程,稱之為賦能經營(Digital Enterprise),賦能過程以降本增效為主要出發點,如傳統收費系統的解耦微服化,各種復用平臺中臺化,采用Devops機制應對云原生體系,采用數據中臺進行升級數倉功能等。
 
從角色定位上看,強勢物業服務公司對“IT公司、商家、弱勢物業”等相關角色都有廣泛滲入,股權投資、組建科學家團隊、戰略合作等形式變得越來越常見。同時,IOT在智慧城市領域廣泛應用,國家發行智慧城市白皮書以強化對數字化發展環節的引導等趨勢,意味著城市監管政策導向具有決定性影響的物業行業,正在面對相較其他行業更為積極的數字化轉型。
 
這場數字化變革沒有成熟路徑可以沿循仿擬。一項統計報告稱,大概79%的公司級數字化轉型工作面臨失敗,其中19%是完全失敗。重量級資源的投入意味著相對較窄的容錯空間,對于最高經營層而言,找到數字化轉型的正確姿勢,是這場生死戰的首要之事。也要明白一件實事,不轉型肯定越發艱難,轉型未必成功,但是必經之路。
 
物業服務公司數字化轉型的幾種模式
結合實踐與研究,重點介紹目前物業服務公司推動數字化建設的五種常見模式。
 
模式一:設立獨立IT子公司  
這是最常采用的方式,幾乎成為一線地產或物業服務公司的標配。這些IT公司最大的已經具有數千人的規模,大部分與集團信息IT部門緊密綁定,配合業務單元或職能部門完成諸如App開發、客戶畫像建模、數據湖等工作;少數IT子公司能夠走得更靠前些(比如機器人公司等),定位也更加獨立,強調以技術驅動業務的轉型升級,或自行孵化新業務、新產品。該模式最有可能獲得長期收益的方式,這些獨立的IT公司以IT本質為內核迅速發展起來,其中很多公司都同時配備了基礎研究能力和技術商業化能力,由此建立的業務閉環使外部其他各類機構難以仿效;但同時,高昂的成本投入也是標準配置,中小型物業服務公司可能會面臨IT投入吃掉當期業務盈利的窘境。
 
模式二:引入外部專業機構合作  
對于未能建立完備IT力量的物業服務公司,則更加青睞借助外部專業機構的力量推動數字化轉型工作的啟動和進行;它們尋找具備類似經驗的專業機構,希望將相對成熟的體系或產品直接引入,以降低風險。甚至有些業務板塊也常常會跨過集團內部平行的IT公司,引入外部智庫,針對自身業務發起更為直接、更為貼身的智能化項目。該模式則相對輕便,對于成熟案例的直接引入非常節省資源,也可以成為提振組織內部對于數字化轉型信心的實戰演習工具。若能在此基礎上不斷演進,后續變革,持續疊加IT對于業務的實質影響,試點也可能成為引爆工具。采用此種模式的物業服務公司需認真考慮外購能力內化的問題,長期來看,對核心能力的采購和更大范圍的落地實施將會越來越困難。
 
模式三:業務單元內部自建獨立的IT部門  
當這些業務板塊積累了較多數字化轉型的經驗,或迫于市場競爭需要更為敏捷的變革,便開始組建自己的IT團隊。由于地產行業細分賽道內頭部物業公司自身的力量甚至會強于大多數地產集團公司,它們擁有足夠的業務場景,也不吝惜資源的投入,組建IT團隊,優點是更為專注,對單一業態的理解深刻,以中臺模式操作,與業務團隊零距離參與。該模式能夠更好地做到量入為出,其中領跑者也愿意進行深度技術開發以維持其市場地位,甚至愿意以此對外輸出,獲取額外收益。同時我也看到,圍繞現行業務所做的工作大于創新,圍繞單體業務條線所建立的系統缺乏考慮公司各類系統的整體性,若豎井建立過高,則公司建立統一平臺、打通數據和流程將愈發困難。
 
模式四:與IT公司共建
最早發起數字化轉型的物業公司通常已經至少完成一輪系統性的變革,它們更為清醒地認識到自身能力邊界與迭代改進的極限所在。物業公司立身之本在于物業基礎服務作價,擅長服務業主業務邏輯,線上化的場景和智能化則是互聯網公司所長,因此與數據/AI公司、互聯網公司戰略協作共建成為新興趨勢,這一趨勢在許多物業公司也有諸多體現,并有從單點協作向大生態轉換的顯著傾向。該模式比較理想的情況是找到一家或幾家擁有IT衍生能力的戰略合作者,在共建協作中磨合走位、分屬聚焦,雙方應具有相對一致的市場地位,并在動態發展中保持物業服務領域和IT領域的貢獻始終持平,它將成為性價比較高的一種轉型姿勢。  
 
有效處理兩種力量的博弈
基于成本-收益的分析選擇適合自身能力和目標的轉型姿勢,而確保成本的有效使用和預期收益的達成,具體執行過程亦不得有失?;诎l力點的不同,我們可以看到兩種力量在數字體系建設過程中的博弈。
 
From Technology,強調以相對成熟的技術革新驅動顛覆性的商業創新,以智能平臺衍生卓越運營,進而帶來持續增長。需要以New IT(如BigData、BlockChain、IOT、AI等)為內核,解析現有業務的應用場景,嵌入技術模塊以增強洞察或體驗,提高效能。這類產品在內部成熟后也會向外輸出,有選擇性地賣給不具備直接競爭關系的友商,甚至孵化非相關業務線,新創場景和產品,開拓新的市場并培育消費能力,形成專項盈利點。
 
From Business,強調以業主體驗為中心打造智慧能力,對研發有快速迭代、高彈性的顯著訴求。需要建立以業主體驗為核心的數字化戰略,不斷數字化業務場景,深挖業主畫像和社區需求,從日常運營視角找到數字化轉型的切入點,以智慧物業模型帶動智能產品,從物業服務業務創新挖掘增長潛力,標桿建設加標準化復制拓展業務邊界。
 
這兩種力量博弈的底層邏輯在于誰能夠對于數字化轉型的價值判斷與決策發揮統籌作用,如“整體規劃管理”or “平臺架構打通”or“統一數據中臺”的職責。單點優化相對容易建立和模擬,一家物業服務公司從傳統模式向數字化模式轉換的真正命門,在于建立并保持一致性力量。
 
采用模式一的物業服務公司中,往往from technology占據優勢,模式二、三、四則以from business為主要發力點在理想架構下,卓越運營端是有效捏合在一起的,物業服務公司希望在業務端和運營端都達成經營活動的自動化與智能化執行,而要實現這一結果,數字化賦能體系需要一個具有穩定拓展和平滑演進功能的技術平臺予以支撐,以及在底層建立網狀數據。
 
在數字化的浪潮中,無論一家物業企業從哪種模式開始轉身,只有將上述鏈條全部打通,才是正確的轉型姿勢。在這個過程中,技術與業務距離越遠,對話周期越長,轉型失敗的可能性就越大;相反,越早將數字化理念、工具、工作方式滲透到業務單元之中,越成功地通過組織內部的布朗運動將二者無縫協同,就越容易在競爭環境中建立難以復制的壁壘優勢。 
 
作者介紹:
\

李達布希拉圖先生,雅生活智慧城市服務有限公司信息中心總經理,曾任職同仁堂CIO,埃森哲高級經理等崗位。擅長數字化轉型規劃,IT架構設計,微服架構,云化轉型,多速運維,devops機制搭建,ITOM, New IT治理,IT成本管控,項目集管理等工作。

第三十屆CIO班招生
法國布雷斯特商學院碩士班招生
北達軟EXIN網絡空間與IT安全基礎認證培訓
北達軟EXIN DevOps Professional認證培訓
責編:8UXMgFUs
排列五中三个号多少钱